国际矿业并购的关键问题及对策

本文摘要：收购是技能的对决，是经验的较量，堪称思维与文化的撞击。从中海油收购优尼科到中铝收购力拓，从首钢收购秘鲁铁矿到五矿收购诺兰约，一桩桩发人深省的告终案例，警告我们收购的顺利必须的某种程度是资金、技术和经验。如果我们套用中国式的经营方式去管理外国企业，如果用中国式的公关技巧去对付外国政府，如果我们用固有的思维去检视国际收购的胜败，那么我们将不免在舞台上出尽洋相，我们将被迫在倍受讽刺之后铩羽而归。 打算严重不足造成屡次失利，自豪轻敌带给巨额亏损。

收购是技能的对决，是经验的较量，堪称思维与文化的撞击。从中海油收购优尼科到中铝收购力拓，从首钢收购秘鲁铁矿到五矿收购诺兰约，一桩桩发人深省的告终案例，警告我们收购的顺利必须的某种程度是资金、技术和经验。如果我们套用中国式的经营方式去管理外国企业，如果用中国式的公关技巧去对付外国政府，如果我们用固有的思维去检视国际收购的胜败，那么我们将不免在舞台上出尽洋相，我们将被迫在倍受讽刺之后铩羽而归。

打算严重不足造成屡次失利，自豪轻敌带给巨额亏损。在回头过来的路上，中国企业急需认清问题，更进一步修练内功。唯有如此，才需要在国际舞台上为民族争光，为国家谋利。

一、思维与文化在收购的过程中，传统的中国式思维往往是收购顺利的根本性障碍。中国社会历年来以权力为中心，许多企业的顺利归功于权力的避难;如果在走进国门的时候仍然套用既有经验，就难免会刁难。

由于法治的不完备和政策的不平稳，国内很多企业并不是一步步务实地茁壮的，而是靠着类似的机遇很快发展壮大的;如果在走进国门的时候仍然抱着毕其功于一役的心态，往往不会碰得头破血流。首钢在秘鲁的风雨历程1992年，秘鲁政府要求把长年亏损的国营企业秘鲁铁矿私有化。在秘鲁铁矿的国际招标中，首钢以1.2亿美元作价该标，并购了秘鲁铁矿公司98.4%的股份，取得马科纳矿区670.7平方公里内所有矿产资源的无限期研发和利用权。

老牌国有企业上岸以后，也要有一个熟知水性的过程。第一个吃螃蟹的首钢在秘鲁呛声的第一口水，就是投标时开价过低带给的债务开销。由于前期调研严重不足，首钢对秘鲁政府的意愿并不确切，对参予投标的其他几个竞争对手也不理解，在投标中一下子就班车了1.2亿美元的高价。事后他们才告诉，这个价格相比之下高达秘鲁政府的标底，也大大高达其他输掉的开价。

这笔投资的本息，要用秘鲁铁矿每年买铁矿石的收益来偿还债务。以后很多年中，首钢秘铁长期存在贷款规模过大、偿付能力偏高、每年缴纳银行的财务费用过高等问题。尽管首钢秘铁大部分年份都有赢余，但扣减需付银行债务的本息后，就一直无法挣脱亏损困境。为此，首钢秘铁采行了许多办法清还债务，直到2002年，其银行贷款余额才传输到1000万美元以下。

从转入秘鲁铁矿开始，首钢就被各种名目的大罢工示威所后遗症，频密的劳资纠纷一度令其秘鲁铁矿正处于半死不活的状态。每年三四月份，首钢秘鲁铁矿公司都要集中精力应付矿业工会的强势。

每次费尽心力解决问题完了问题后，又面对下一波威胁。而每次大罢工的目的完全都是涨工资、特福利。据不几乎统计资料，矿工大罢工给秘鲁铁矿公司带给的日平均值损失在100-200万元平均。仅有2004年的大罢工事件，给秘鲁铁矿导致必要经济损失约500多万美元。

此外，秘鲁铁矿的人事管理问题也曾后遗症首钢多年。转入秘鲁铁矿之初，首钢企图在秘鲁引进国内管理体系，利用中方人员展开企业管理。首钢最多时曾向秘鲁铁矿驻的中方管理人员约180多名，其中一些人把国内的对立也带回国外，不但没协助解决问题海外公司的经营艰难，反而降下了很多内部问题。

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